過(guò)去的三十年，伴隨著(zhù)國家經(jīng)濟高速增長(cháng)，設計咨詢(xún)企業(yè)取得了長(cháng)足的發(fā)展，企業(yè)規模、從業(yè)人數、營(yíng)業(yè)收入等在全球居于領(lǐng)先地位。
但是，隨著(zhù)經(jīng)濟增長(cháng)放緩，基礎設施投資邊際效應減弱，土建行業(yè)不可避免地進(jìn)入衰退期。市場(chǎng)競爭日趨激烈，設計咨詢(xún)企業(yè)也隨之進(jìn)入了一個(gè)低速增長(cháng)的新常態(tài)，面臨著(zhù)多重挑戰，持續發(fā)展的壓力不斷加大。
從需求側看，市場(chǎng)空間越來(lái)越窄，設計咨詢(xún)企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩嚴重，客戶(hù)需求也發(fā)生了深刻的變化，從單一的設計咨詢(xún)向全過(guò)程、一體化、定制式的技術(shù)服務(wù)轉變，對設計咨詢(xún)企業(yè)的知識結構、服務(wù)能力等要求越來(lái)越高。
此外，數字化、通信、人工智能等新技術(shù)助推建筑業(yè)工業(yè)化、智能化、智慧化革命，對設計咨詢(xún)企業(yè)引領(lǐng)作用的期望值越來(lái)越大。
行業(yè)總體進(jìn)入下滑周期后，作為供給側的設計咨詢(xún)企業(yè)，如何重塑增長(cháng)？
美國維奈·庫托等人在其著(zhù)作《重塑增長(cháng)——成本削減、重組和轉型的戰略指南》一書(shū)中提出了“精實(shí)增長(cháng)”的概念，強調企業(yè)需要進(jìn)行“顛覆性”的思考：當規模、速度增長(cháng)不可持續時(shí)，能力、運營(yíng)質(zhì)量的增長(cháng)尤顯重要，這也是“重塑增長(cháng)”的內涵。
無(wú)論是行業(yè)，還是企業(yè)，高速增長(cháng)階段往往掩蓋了許多矛盾，重速度規模，輕效益質(zhì)量，設計咨詢(xún)企業(yè)也不例外。由于快速運轉的慣性作用，企業(yè)在戰略、組織、管理、能力及文化建設方面存在諸多問(wèn)題。
▌1. 戰略
企業(yè)的戰略制定與企業(yè)基因高度相關(guān)，如企業(yè)的行業(yè)背景、所有制屬性等。
中國的設計咨詢(xún)企業(yè)行業(yè)色彩濃厚，跨行業(yè)發(fā)展受到資質(zhì)、業(yè)績(jì)、人才、技術(shù)等多種因素制約。但是，有些企業(yè)在戰略轉型時(shí)往往忽視這一點(diǎn)，在制定企業(yè)發(fā)展規劃時(shí)，好高騖遠，拓展業(yè)務(wù)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈條跨度過(guò)大，與人才、技術(shù)、管理等能力不匹配，導致戰略實(shí)施困難重重，整體效益低下。
新常態(tài)下，設計咨詢(xún)企業(yè)在戰略定位上，應從擴張性思維轉向收縮性思維，審視相關(guān)業(yè)務(wù)的能力、資源成本與產(chǎn)出效益的關(guān)系，圍繞優(yōu)勢業(yè)務(wù)做強、做優(yōu)，業(yè)務(wù)轉型應量力而行，遵循有所為、有所不為準則。
▌2. 運營(yíng)成本
在高速成長(cháng)期，企業(yè)的成本控制大多是粗放的，尤其是大型國有企業(yè)。主要表現在機構龐大，管理成本偏高、營(yíng)業(yè)收入利潤率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低、現金流惡化、應收賬款及存貨居高不下、帶息負債過(guò)高，投資回報率低等。
設計咨詢(xún)企業(yè)原本屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，財務(wù)狀況及運營(yíng)質(zhì)量相對較好，可由于橫向多元、縱向全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)拓展，規模有所增長(cháng)，效益卻沒(méi)有同步增長(cháng)。如一些設計咨詢(xún)企業(yè)采用多業(yè)務(wù)、全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)結構，但有部分業(yè)務(wù)效益低下，成為企業(yè)發(fā)展的雞肋，“食之無(wú)味，棄之可惜。”
當投入與產(chǎn)出嚴重不匹配，增長(cháng)速度放緩與成本急劇上漲的矛盾日趨突出時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者需要從資源和成本結構進(jìn)行調整。
▌3. 管理體系
大多數設計咨詢(xún)企業(yè)在組織結構、管理流程、考核評價(jià)體系等方面還停留在傳統的、單一業(yè)務(wù)層面。面對企業(yè)市場(chǎng)區域擴大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，管理的適應性和有效性存在諸多弊端。
有些企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時(shí)，組織結構采用攤大餅的簡(jiǎn)單方式，導致資源配置混亂，內部同質(zhì)化現象嚴重；在重點(diǎn)市場(chǎng)區域，存在著(zhù)資源配置不足，資源、能力與市場(chǎng)需求不匹配等問(wèn)題。
對于業(yè)務(wù)多元，市場(chǎng)覆蓋范圍較大的設計咨詢(xún)企業(yè)，有必要對固有的管理體系進(jìn)行優(yōu)化、調整，尤其是設計適合增長(cháng)的組織，以提升企業(yè)的管理效能和運營(yíng)質(zhì)量。
▌4. 差異化能力
所謂差異化的能力是指有別于同業(yè)競爭者的能力，這種能力可以跨越戰略與實(shí)施間鴻溝，是企業(yè)管理流程、知識結構、技術(shù)研發(fā)和人才的結合。
由于行業(yè)高速發(fā)展期的野蠻生長(cháng)，設計咨詢(xún)企業(yè)越來(lái)越同質(zhì)化，行業(yè)界面模糊，設計與施工界面不清晰，設計咨詢(xún)企業(yè)原有的特質(zhì)逐漸消失，甚至轉向價(jià)值鏈低端，核心競爭力同步喪失。
新常態(tài)下，設計咨詢(xún)企業(yè)重塑增長(cháng)需要回歸主業(yè)并做到極致，挖掘人才、技術(shù)等要素在產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)、支撐價(jià)值，通過(guò)差異化能力超越競爭者。
▌5. 文化
所謂企業(yè)文化，就是本能的、不斷重復的習慣以及情感等無(wú)形要素的綜合。設計咨詢(xún)企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，傳統的文化尊重人才，崇尚技術(shù)。然而，設計咨詢(xún)企業(yè)受到官本位、利益至上等觀(guān)念和多種因素的影響，傳統文化中積極因素受到削弱，員工的主人翁精神在消失，影響著(zhù)員工在工作中的所感、所想和所信。當員工成為“圖農”時(shí)，設計便淪落為沒(méi)有技術(shù)含量的生產(chǎn)線(xiàn)。
面對市場(chǎng)環(huán)境、客戶(hù)需求的變化，尤其是數字化、信息化時(shí)代的到來(lái)，設計咨詢(xún)企業(yè)需要重塑文化，讓文化支撐企業(yè)轉型與變革。
新常態(tài)下，需求側從市場(chǎng)空間到客戶(hù)需求均發(fā)生了很大的變化，倒逼設計咨詢(xún)企業(yè)做出相應的變革，從追求規模、速度向追求質(zhì)量、效益轉變。重塑增長(cháng)，需要從戰略、成本結構、管理體系、差異化能力以及文化五個(gè)方面進(jìn)行變革。
▌1. 戰略評估
無(wú)論什么企業(yè)，從戰略制定到戰略實(shí)施都必須將資源、要素配置和競爭能力相結合，以及將投入成本與產(chǎn)出效益相結合。
在市場(chǎng)競爭環(huán)境惡化、成本提高、利潤縮水這樣一個(gè)新常態(tài)下，企業(yè)的能力與競爭者并無(wú)二異遠遠不夠。設計咨詢(xún)企業(yè)在修訂發(fā)展戰略時(shí)，應充分考慮自身的基因特質(zhì)，分析跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展的潛力，在競爭中具有獨特的優(yōu)勢。
在戰略實(shí)施過(guò)程中，需要拓展組織及員工的知識體系與知識結構，通過(guò)學(xué)習與創(chuàng )新，使企業(yè)能力與市場(chǎng)趨勢、客戶(hù)需求相匹配，與企業(yè)的戰略目標相適應，從而打造差異化能力。通俗地說(shuō)就是“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”。
▌2. 成本結構調整
新常態(tài)下，企業(yè)重塑增長(cháng)的重點(diǎn)轉向是關(guān)注運營(yíng)質(zhì)量，或運營(yíng)成本，對企業(yè)而言，所有的支出都是投資，都是成本。
降低成本，瘦身健體尤為重要，企業(yè)領(lǐng)導者應重點(diǎn)聚焦要保留什么，而不是砍掉什么，如同園丁對庭院植物的修剪，主要目的是為了植物朝著(zhù)希望的方向生長(cháng)。
《重塑增長(cháng)——成本削減、重組和轉型的戰略指南》認為，當企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，或增長(cháng)接近天花板時(shí)，實(shí)現盈利型增長(cháng)的唯一手段就是大幅削減成本。
因此，企業(yè)戰略管理、預算、財務(wù)、績(jì)效考核等部門(mén)應通過(guò)財務(wù)評估，圍繞能力調整成本結構，一方面消除低產(chǎn)出、低效率的投入；另一方面加大對能帶來(lái)更多回報、更有吸引力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入，通過(guò)資源配置釋放增長(cháng)潛力。
▌3. 管理體系優(yōu)化
無(wú)論什么類(lèi)型的企業(yè)，重塑增長(cháng)，需要對企業(yè)的管理體系進(jìn)行變革，尤其要建立量身定制的組織結構和激勵、考核機制。
設計咨詢(xún)企業(yè)往往重視技術(shù)創(chuàng )新而忽視管理創(chuàng )新，而管理創(chuàng )新可能會(huì )給企業(yè)意想不到的收獲。某種程度上說(shuō)，管理體系是企業(yè)的軟實(shí)力，也是企業(yè)卓越運營(yíng)的基礎。
通過(guò)組織結構調整優(yōu)化，建立適應性組織，形成企業(yè)內部靈活、高效的生態(tài)體系，可以提升企業(yè)生產(chǎn)、運營(yíng)效率；而科學(xué)、公正的激勵、考核體系，能夠激發(fā)企業(yè)內部活力、動(dòng)力。
除此之外，在管理體系中，還應考慮人力資源、生產(chǎn)運營(yíng)、財務(wù)預算與績(jì)效考核等相關(guān)職能的協(xié)調一致性，確保各利潤中心的資源配置、成本投入與產(chǎn)出效益相匹配。
▌4. 差異化能力構建
設計咨詢(xún)企業(yè)重塑增長(cháng)，必須將人才、技術(shù)、資金等資源投入于更高附加值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而打造客戶(hù)所需的差異化能力，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力，提升全要素生產(chǎn)率，使企業(yè)價(jià)值最大化。
差異化能力包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新等。例如，根據市場(chǎng)需求、趨勢，建立適應的營(yíng)銷(xiāo)團隊，創(chuàng )新商業(yè)模式，維護客戶(hù)關(guān)系的能力；通過(guò)研發(fā)，創(chuàng )新技術(shù)，支撐新業(yè)務(wù)拓展的能力；成本最優(yōu)的生產(chǎn)組織及資源整合能力；新業(yè)態(tài)跨界融合的能力等。
▌5. 文化變革
企業(yè)重塑增長(cháng)，文化的影響力不可忽視。設計咨詢(xún)企業(yè)，以人才和技術(shù)為核心，文化底蘊十分厚重。
設計咨詢(xún)企業(yè)是典型的智慧、信息、觀(guān)念型組織，這種“3I”型（Intelligence, Information, Ideas）組織要求核心員工不僅具備專(zhuān)業(yè)知識，還應了解商業(yè)模式，并有良好的溝通能力，承擔更多的責任。
企業(yè)變革、轉型過(guò)程中，應該發(fā)揮設計咨詢(xún)企業(yè)文化中的積極因素，將人才、技術(shù)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運營(yíng)有機結合，發(fā)揮工程師文化中創(chuàng )新、協(xié)作、共享的精神，挖掘設計咨詢(xún)企業(yè)特有的文化價(jià)值。
當文化對轉型、變革起到支撐作用而不是阻礙時(shí)，企業(yè)重塑增長(cháng)就有了可持續性。
行業(yè)進(jìn)入衰退周期，低增長(cháng)成為一種新的常態(tài)。設計咨詢(xún)企業(yè)重塑增長(cháng)，需要對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行評估，需要構建、打造差異化的競爭能力，優(yōu)化調整無(wú)法適應的組織結構和管理體系，重點(diǎn)關(guān)注資源、成本結構與增長(cháng)、效益的關(guān)系。
企業(yè)重塑增長(cháng)，追求的是“精實(shí)增長(cháng)”，即差異化能力和運營(yíng)質(zhì)量的增長(cháng)，并具可持續性，這其實(shí)和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求本質(zhì)上是一致的。
